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对标驱动升级!中央企业人才资源如何与“世界一流企业”对标

发布时间:2020-09-03 10:04:21

  党的十九大报告提出要培育“具有全球竞争力的世界一流企业”。国资委在《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》中指定了10家企业作为“创建世界一流企业”的示范单位,要求示范企业力争用3年左右在部分细分领域和关键环节取得实质性突破,在整体上取得显著成效。

  与世界一流企业对标,向世界一流企业看齐,是中央企业迈向世界一流企业行列所必须要做的功课。

  想要成为世界一流的企业,必须要有世界一流的人才。未来是全球化的竞争,越来越多的领域趋于开放和交互,各类资源自由流通,人才资源是其中最具价值的“硬通货”。谁拥有更多、更具创造力和核心竞争力的人才,在未来的竞争中就拥有更多的先发优势。我们今天之所以谈论人才资源也要对标世界一流企业,正是由于看到了其中的紧迫性。中智评鉴近年来在人才对标方面进行了较多的研究,并有幸参与了十家创建世界一流企业示范单位2019年人才资源对标分析工作。下文将基于前期研究经验,尝试从人才资源的角度来探讨中央企业如何实现与世界一流企业对标希望能为推动中央企业实现人才强企战略、驱动管理升级提供一些参考建议。

  一、人才资源对标世界一流的核心诉求

  值得注意的是,国有企业在专注经营和规模扩张的同时,往往容易忽略“人才”这个驱动经营的关键因素。尽管中央企业的经济规模和企业规模都在不断增长,但其人才资源的增长速度却远远比不上业务发展速度。十三五期间中央企业的人才情况从人才规模数量向人才质量素质转变。人才规模总量逐年小幅下降,但人才质量指标提升明显,如人才学历、职称等都有明显增长,尽管如此,人才仍然面临挑战。特别是人才国际化方面,在面对越来越激烈的国际竞争时,国际化人才的储备、关键人才的培育、高素质人才的保留等等如果与业务发展不匹配,会很容易变成中央企业参与国际竞争的短板和痛点。

  国际化人才有一组数据较能说明问题:截止2018年末,中央企业国际化人才数量占全员比重不足世界一流企业国际化人才平均比例的十分之一,对于越来越看重国际市场、渴望“走出去”的中央企业而言,这是一个需要花大力气追赶的距离。因此,今天我们谈论培育世界一流企业,归根结底还是要首先大力培育人才资源,国际化人才的规模、质量和竞争力,是比企业规模更值得追求的KPI指标。

  二、人才资源对标世界一流的关键要素

  然而,人才资源毕竟是一个范围宽广的概念。在实际操作中,我们究竟要跟世界一流企业对标哪些内容,才是比较准确可行且便捷高效的呢?中智评鉴通过对十家示范单位人才资源对标的研究和实践,总结归纳出了八个关键要素,分别包括四项基本要素和四项核心要素,作为研究和判断世界一流企业“人才实力”的主要维度。

  四项基本要素更多是从可量化的数据层面来衡量人才资源的储备度,包括人才规模、人才质量、人才结构和人均效能;

  四项核心要素更多是从人才管理与运营角度来衡量企业人才资源的成熟度及整体竞争力,包括人才市场化水平、领导力水平、专业化水平和国际化水平。

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  1. 从四项基本要素看人才资源储备差异

  首先,从员工规模和人均效能的对比上,可以看出我们与世界一流企业之间人才资源储备度的差异。中智评鉴认为,人才效能是比员工规模更加值得企业重视的指标,它更加能够体现出企业的人才资源在一段时间内所创造出来的价值。人才规模大并不完全等同于好的人才效益。从数据上看,十家示范央企的员工规模整体超过对标的数十家世界一流企业,甚至部分企业的人员规模高出对标企业十倍以上,人才资源整体储备远远超过世界一流企业。但从人才盈利能力来看,与世界一流企业仍有较大距离。十家示范央企中,仅有一家企业的人均效能处于领先地位,能够达到对标企业平均水平的企业不多,仍有半数企业的人均营收、人均利润不足对标企业的一半。提升人才效能、创造更多利润价值才是中央企业在未来竞争中更需要关注的目标。

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  注:蓝色柱形代表某央企示范企业,其他色柱代表世界一流对标企业。

  其次,从人才质量和人才结构的对比上,可以看出我们与世界一流企业之间人才资源配置上的差异。在提升人才质量和人才结构方面有很多可量化的指标,中央企业可根据行业特性和企业发展战略需要,聚焦于核心需要加强的部分。中智评鉴在研究的过程中更加关注企业在年轻化梯队和“高、精、尖、缺”领域的人才储备与配置,其更能反映企业的未来竞争潜力。相比于世界一流企业员工队伍的普遍结构合理、人才齐全、发展均衡,十家示范央企虽然整体人才结构在不断优化,高学历、高职称、高技能等高层次人才基本呈现递增趋势,却仍然存在结构性缺员现象,尤其是35岁以下的青年人才和高端科技人才,六成的企业面临着青年人才总量和占比同时下降、高端科技人才总量太少增长缓慢等问题。

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  2. 从四项核心要素看人才竞争力差异

  从领导力水平、市场化水平等指标的对比上,可以看出我们与世界一流企业在人才成熟度上的差异。以人才领导力建设为例,世界一流企业的领导人都致力于超越现状,实现卓越目标,鼓励团队建立发展共识,强调相互信任与协作,重视个人梦想与创新,激发内生动力,积极催生变革。因此,世界一流企业非常注重未来企业家的培养机制,充分匹配战略发展目标,关注视野提升,强调领导力战略与企业整体战略的一致性。中智评鉴认为,培养战略型企业家是中央企业未来必须认真对待的课题。加强培养拥有国际大型企业管理经验、又充分了解国情且能将本地管理经验与国际实践有效结合并在国际化市场上成功复制的核心领导人才,是中央企业在领导力变革发展上的关键步骤。

  从人才专业化、国际化水平等指标的对比上,可以看出我们与世界一流企业在人才竞争力上的差异。

  以人才国际化水平为例,世界一流企业之所以拥有强大的国际影响力,是因为他们能够从全球配置人才资源去支撑其国际化市场布局及运作。这类企业的管理总部拥有强大的管控与协调能力,在人才的布局、调配、引导和文化植入方面拥有成熟的经验和高效的执行力。他们注重将“国际人才本土化,本土人才国际化”,致力于引进和使用外籍高层次人才,热衷于将本土人才积极派驻海外工作或进修,通过一进一出的双向循环,保持国际化人才资源的有效配置。当前中央企业国际化人才统计口径主要来源于四个方面,一是海外留学回国人才,二是拥有成熟海外工作经验的回国人才,三是中央企业派驻海外的本国人才,四是港澳台及外籍员工。十家企业国际化人才占比差距比较大,而从整体国际化人才的存量及储备上看,十家示范央企的国际化人才平均占比在较低的个位数,与世界一流企业普遍30%以上的全球化人才布局相距甚远。同时,十家示范单位拥有海外工作经历的本土人才平均占比、外籍员工平均占比、世界知名院校留学背景和海外工作管理经验的高层次回国人才更是偏低。中央企业可根据自身面临的海外竞争差异、业态和国际业务战略需要,参考上述四个方面来针对性地进行国际化人才储备和培养,因地制宜、因企施策,提升国际竞争力和影响力。

  除此之外,也可以通过人才发展战略、关键人才培育和人才激励机制等方面的比较,看到我们与世界一流企业在人才管理体系建设上的差异。世界一流企业的人才管理注重量才适用、沟通协作,并能为员工提供足够广阔、灵活的发展空间,同时着力于为员工提供更多跨界工作经验与机会。因此,他们的人才队伍职业化、专业化、市场化、国际化程度普遍较高,知识与能力能够有效互补,个人创造性与团队协作能够有效统一。

  通过人才发展战略、关键人才培育和差异化的激励机制三个方面来加强人才管理体系建设,营造积极正向的人才成长环境,是提升中央企业人才竞争力的核心组织保障。中央企业近年来逐渐重视与业务战略结合来进行人才顶层设计、制定人才发展战略,但在与业务战略的匹配上依然存在一些难点,在识别和培育关键人才队伍方面,较难平衡组织要求与个人发展,培养成效略显缓慢;在差异化激励机制建设方面,针对不同类型、不同成长阶段的人才,差异化体现不明显,前瞻性和创新性还有待探索,激励导向作用、人才驱动效应还未能充分发挥出来。当然,发现差距是一方面,但仍需结合国情和企业实际情况,找到自身的比较优势来进行突破,才是更适合中央企业的人才发展道路。

  三、人才资源对标世界一流的实现方式

  那么,从实际的操作层面来看,中央企业应该如何开展人才资源对标,找到自身的独特优势呢?中智评鉴认为可通过三个步骤来展开。

  1. 按图索骥找准对标对象

  人才对标不是随便找几家排名TOP的企业就可以,而是应该充分考虑到行业特性、企业特质(是否具有代表性)、业务竞争的重合度等因素,据此清晰地描绘出符合上述因素的企业特征,按图索骥去找到这些对应的企业。同时也要对其进行精准画像,充分挖掘每家对标企业的不同之处,明确其业务发展战略和人才策略,进行相关数据的搜索和统计等。

  2. 为自身画像,选择对标方向

  找准对标企业之后,企业更重要的是要弄清楚自己未来的人才发展目标和人才工作策略,以此为主线进行针对性的对标,使最终成果能够转化为改善和提升的专项任务,应用到业务发展和人才规划中去。

  3. 以差距为指引,用行动去落实

  将对标中发现的所有人才问题都转化为可操作的任务后,需要列明行动计划和时间节点,由企业管理层和各级组织逐项落实。

  四、如何保障人才资源对标的成效

  那么,从组织和企业管理者层面来看,如何保障人才资源对标的成效呢?

  1. 从上而下统一认知,形成人才对标思维

  树立“人才是第一资源”理念,真真切切地将人才规划上升到企业战略的高度,重视人才发展,这是人才对标工作取得成效的核心前提。

  2. 确立对标组织,建立工作机制

  企业内部要有相应的组织和团队来负责将人才理念和人才规划落到实处,将人才对标纳入人才规划体系,成为周期性的常态工作。同时对应企业发展战略设立对应的对标工作目标和实施计划,设置考核机制,让人才对标与企业日常经营有机结合,对标工作才更有意义。

  3. 技术方面提前准备,做到心中有数

  人才对标涉及企业的方方面面,跟谁对标,对标的范围和内容如何确定,数据从哪里获取,需要协调哪些资源,找到差异之后如何落实改善、如何与战略结合形成系统化的优化方案等等,都需要前期进行严密的研究探讨、计划和准备,才能有条不紊地推进、落实。人才对标是需要持续进行的、系统性的思维方式和管理改善方法。国有企业作为市场化竞争的主体,只有不断地找到比自己更优秀的企业去比较、去学习、去竞争,才有可能改善、提升和超越。

  

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